双源机制公告贴出去不到二十四小时，市场就给了第一波“真实反馈”。
周日早上八点半，第二家备选钢管供应商发来信息：
“首批货明早到场，按你们抽检规则走。唯一要求：抽检结论别拖，拖了我们车队周转成本扛不住。”
同一时间，原供方也发来一句更刺眼的话：
“我们下周产能紧，可能要延后两天，望理解。”
两条消息放在一起，像一左一右的钳子：一边愿意按规则来，但要求效率；一边不明说断供，却用“理解”逼你自我妥协。
总包经理把手机递给林远，声音发涩：“林总，要不我们先让原供方供着，备选慢慢来？不然两边都得罪，后面更难。”
林远看完，没急着反驳，只问：“你现在怕得罪谁？”
总包经理咽了口唾沫：“怕得罪能卡我们材料的人。”
林远点头：“那就对了。**你怕的不是得罪，是被单点控制。**解决办法不是哄好他，是让他控制不了你。”
他在台账里新增一行，标题像工程节点一样硬：
＞ 供应风险节点：多源+库存（试点）
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上午十点，工地临设区临时划出一块“关键材料缓冲区”。
不大，但位置很讲究——离库房近，离主作业面也不远，方便调拨。老赵拿着红色喷漆在地上画线，写了四个字：“缓冲库存”。
总包经理皱眉：“林总，我们这工地地方就这么点，堆库存占场地，现场更乱。”
老赵立刻顶回去：“乱是管理问题，断供是生存问题。你宁愿乱一点，还是愿意停一个月？”
林远把话说得更“制度”：“库存不是为了囤货，是为了让供应风险有缓冲。我们不搞大库存，只搞‘关键构件最低库存’——撑住三天。”
质安站老工程师点点头：“三天是合理窗口。能让你从一个供方切换到另一个供方，不至于被卡住当天就死。”
交易中心专员也在，他拿出一张表：“库存也要进规则。否则堆着堆着就成黑箱。我们要做‘库存台账’——批次号、入库时间、抽检结论、领用点位，全记录。”
林远点头：“库存也透明。否则库存会变成新的口子。”
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午后一点，“多源”机制开始落地。
交易中心把钢管类供应商库临时分成三层：
A层（常规供货）：抽检稳定、追溯闭环、交付准时
b层（可替代）：抽检合格、追溯基本齐全，但交付稳定性一般
c层（风险观察）：曾出现供货异常、节奏变更不清晰、或被登记存在外部施压暗示
原供方被暂时从A层降到b层，理由写得很克制：“供货节奏变更风险（书面解释不足）”。
总包经理看见“降层”，心里发紧：“你这不就是明着得罪他？”
林远摇头：“得罪的是‘不按规则解释’。他要回A层很简单：书面说明产能、给出交付计划、接受抽检与追溯。做不到，就别怪被降层。”
这不是情绪，是矩阵。
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第二天一早，备选供应商的首批货到场。
开箱、抽检、封样、回执——流程早已跑顺。不同的是，这一次林远把“抽检时限”当成制度关键点来抓：如果抽检拖延，备选供应商就会觉得“你们太麻烦”，会退出；如果抽检高效，市场就会形成一种新的预期：按规则供货是有回报的。
质安站老工程师当场定口径：“今天初检四小时内给结论。结论不出，车不走。”
四小时很紧，但不是不可能——因为抽检不是为了折磨人，是为了快速放行合格货、快速退场不合格货。
中午十二点，初检结果出来：合格。
交易中心专员当场在供应商库里把这家备选供应商从b层提升到A层，并把“交付准时+抽检配合良好”写进履约标签。
供应商代表第一次露出真笑：“你们这儿虽然严，但讲道理。我们愿意长期做。”
总包经理看着这句“愿意长期做”，眼神像终于有了底：“林总，这就是你说的——让愿意按规则供的人来。”
林远点头：“对。规则不是吓跑所有人，是筛出靠谱的人。”
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下午三点，原供方果然来电话了，语气明显更硬：“你们把我们降层，还公开标签，这是在毁我们名声。要不你们撤掉降层，我们立刻恢复供货；不撤，我们就只能按产能安排走。”
这句话比之前更明牌：你撤规则，我给供货。
总包经理手都抖了：“林总，他这是要狠狠干我们。”
林远没急着回电话，先把“沟通登记模板”打开，边登记边问总包经理：“你听清楚了吗？他说的是‘撤降层’不是‘给书面计划’。这不是讨论，这是交易。”
登记完，他才拨回去，语气平静到让人发毛：“我们不撤。你要回A层，按规则提交书面交付计划、接受抽检、追溯闭环。你现在威胁断供，会触发‘反卡脖子条款’的履约降级评估。你可以选择配合，也可以选择升级冲突。”
对方沉默两秒，冷笑：“你以为你找两家备选就够？圈子里谁不认识谁？你能找到多少家？”
林远只回一句：“能找到多少家，取决于你们把圈子做得多黑。越黑，越有人想出来晒太阳。”
电话挂断，老赵在旁边骂了一句：“他急了。”
林远点头：“他不是急供货，他急控制权丢了。”
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晚上六点，库存缓冲区第一次真正“入账”。
合格钢管按批次码入库，台账同步更新：批次号、抽检编号、入库时间、存放区域、预计可支撑天数——清清楚楚。
林远要求写一个简单但狠的指标：“库存覆盖天数”。
“覆盖天数不足2天，自动触发采购切换与供应商沟通登记。”他对交易中心说，“让风险变成数字，别变成人情。”
交易中心专员笑了笑：“你这已经是供应链版的红黄灯了。”
林远点头：“没错。工程有灯，供应也要有灯。否则工程灯亮了，供应链一黑，全都白搭。”
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当天夜里，行业群里开始有人带节奏：
“清远那边搞多源库存，等于逼供应商压钱垫资，谁还敢做公共项目？”
这句话看似替供应商说话，实际是想把“多源机制”说成“政府压榨”。
林远没有急着回应，先让交易中心把“库存台账公开版”做出来，只公开三件事：库存覆盖天数、抽检放行比例、切换规则。不公开价格、不公开具体供应商商业敏感信息。
第二天，公告牌贴出“库存机制说明”：
＞ 库存目的：保障连续施工、降低断供风险
规模：最低覆盖3天，不搞囤积
规则：批次可追溯、抽检可核验、切换有条件
说明：不涉及企业财务与价格，避免商业伤害
很多质疑在这张纸前停住了。因为它没有喊口号，它把“怕什么、怎么防、边界在哪”写得很清楚。
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深夜十一点，林远把“多源+库存”写进省级样板包草稿，标题更像广东省会喜欢的词：
《关键材料连续性保障机制》
他写下三条核心：
1）供应商库分层（A\/b\/c）与公开标签
2）最低库存覆盖天数（3天）与台账留痕
3）反卡脖子条款触发与切换流程
写完，他停了很久。
从一个少年重生到2005的惠州，靠信息差买地皮，到现在，靠流程、抽检、听证、库存去对抗“圈子控制”。这条路越来越像“建城”真正的样子：不是靠一个英雄把所有人打服，而是靠一套规则让所有人不得不按桌面游戏来玩。
对手还在，甚至更阴更狠。
但他们最擅长的两件事——黑箱与卡脖子——正在被拆成可审计的数字。
库存覆盖天数写在台账上，像一根粗起来的脖子：
你想卡？可以。
但你卡不死我了。
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