第三百一十六章 战略制定课程
2021年1月10日清晨，哈佛商学院的阶梯教室内，学员们已陆续落座。唐·本杰明刚将笔记本电脑打开，屏幕上还停留在“贞观集团并购与反收购方案”的最终版文档，就看到教室后门传来一阵轻微的骚动——戴维·威尔逊院长身着深灰色西装，手持黑色公文包，在几位教授的陪同下走了进来。
教室内瞬间安静下来，原本低声交流的学员们纷纷抬头，目光聚焦在院长身上。唐·本杰明身边的约翰悄悄调整了坐姿，轻声说道：“院长很少亲自来，看来今天有重要安排。”
戴维·威尔逊院长走到讲台前，接过詹姆斯·柯林斯教授递来的话筒，温和的目光扫过全场：“各位Amp课程的学员，上午好。在今天的课程开始前，我有一项特殊安排要通知大家。”他顿了顿，将手中的公文包放在讲台边缘，“上周布置的‘并购与反收购方案’课后作业，请大家在课间休息时统一提交到我这里，而非交给课程助理。”
话音刚落，教室内响起一阵细微的议论声。迈克尔皱了皱眉，举手问道：“院长，请问为什么要由您亲自收取作业？”
“这正是我要强调的第二点——保密。”戴维·威尔逊院长的语气变得严肃，“大家提交的方案都涉及各自企业的核心战略、财务数据和潜在并购目标，这些信息的敏感度无需我多言。为了确保机密不泄露，商学院已要求所有参与作业评审的教授、以及接触过作业的行政人员，都签订了最高级别的保密协议，协议条款甚至明确‘离职后5年内不得泄露相关信息’。”
他拿起公文包，打开拉链展示了里面的加密文件夹：“所有作业都会存入带有指纹锁的加密档案柜，只有指定的3位资深教授有权查阅。更重要的是，这三天课程结束后，大家无需急于返程——我们会安排每位学员单独与评审教授在办公室沟通作业，而非在课堂上公开讨论。”
唐·本杰明心中一动——这种“一对一机密研讨”的模式，正是Amp课程的稀缺价值所在。他之前在洛杉矶咨询过顶级并购顾问，对方给出的“方案分析服务”不仅收费高达50万美元，还要求签署复杂的免责协议，远不如哈佛商学院这般“专业且安心”。
“我知道，在座的各位都是企业高管，平时接触的商业咨询不计其数。”戴维·威尔逊院长的语气缓和下来，带着一丝自豪，“但我可以负责任地说，能让哈佛商学院3位顶尖教授——其中包括曾为微软、宝洁提供战略咨询的伊丽莎白·戴维斯教授，为你单独分析企业战略，这种机会在外界花钱也买不到。”
他看向学员们，眼神里满是期待：“希望大家提交的方案都能‘源于实战、贴合实情’，不要为了追求‘理论完美’而脱离企业实际。讨论时也请大胆提出疑问，无论是‘并购融资的风险控制’，还是‘反收购策略的法律漏洞’，教授们都会结合你的企业情况给出最落地的建议。”
说完，戴维·威尔逊院长将加密文件夹放在讲台旁的桌子上，与几位教授低声交流几句后便离开了教室。詹姆斯·柯林斯教授重新拿起话筒，笑着说道：“院长的安排已经很清楚了，接下来我们正式开始本周的课程——‘战略制定与执行’。”
詹姆斯·柯林斯教授按下遥控器，大屏幕上显示出课程标题：“第一章：在不确定的全球环境中识别战略机会——行业结构与竞争态势分析”。他走到教室中央，目光扫过学员们：“各位，你们有没有想过，为什么同样是做饮料，可口可乐能在全球占据40%的市场份额，而很多区域性品牌却连本土市场都守不住？为什么同样是做港口运营，新加坡港能成为全球中转枢纽，而一些地理位置更优越的港口却常年闲置？”
这些问题让教室内陷入沉思。唐·本杰明想起了贞观集团的“活力”饮料——目前在北美市场的份额还不到5%，如何在可口可乐、百事可乐的挤压下突围，正是他需要解决的核心问题。
“答案就在于‘战略定位’，而战略定位的基础，是对行业结构和竞争态势的精准分析。”詹姆斯·柯林斯教授切换ppt，屏幕上出现了波特五力模型的示意图，“迈克尔·波特的五力模型大家都很熟悉，但在动态环境下，我们需要对这个模型做‘升级’——不能只分析现有竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和购买者这五个静态因素，还要加入‘政策变化’‘技术革新’‘突发事件’这三个动态变量。”
他以“2020年疫情对快消品行业的影响”为例，展开详细分析：“疫情前，快消品行业的竞争焦点是‘渠道覆盖’和‘品牌营销’；疫情后，‘供应链韧性’和‘线上渠道占比’成为新的竞争维度。比如宝洁公司在疫情初期，迅速将生产重心从高端护肤品转向洗手液、消毒湿巾等刚需产品，同时加大与亚马逊的合作，将线上销售占比从25%提升到40%，这就是动态环境下的战略调整。”
唐·本杰明快速在笔记本上记录——这段分析正好切中“活力”饮料的痛点。疫情期间，“活力”饮料曾因线下健身房、便利店渠道关闭，导致销售额下降30%，当时他只想到了“加大线上广告投放”，却没考虑过“产品结构调整”，现在看来，这正是战略分析不够全面的问题。
“接下来，我们做一个实战演练。”詹姆斯·柯林斯教授将学员分成6个小组，每个小组抽取一个行业案例，要求用“升级后的五力模型”分析竞争态势，“唐先生、约翰先生、索菲亚女士一组，你们的案例是‘2021年全球能量饮料行业的竞争分析’。”
拿到案例后，三人立刻围坐在一起。约翰率先开口：“目前全球能量饮料行业的头部品牌是红牛和怪物能量，两者合计占据60%的市场份额。潜在进入者的门槛主要是‘品牌认知度’和‘渠道壁垒’，比如要进入北美市场，需要与7-11、沃尔玛等连锁渠道签订排他性协议，这对新品牌来说很难。”
索菲亚补充道：“替代品的威胁也不容忽视——现在很多饮料品牌推出了‘功能性茶饮’，比如星巴克的能量茶饮，既含有咖啡因，又主打‘健康低糖’，对能量饮料的目标客群（年轻人）有很强的吸引力。”
唐·本杰明则聚焦“动态变量”：“政策变化方面，欧盟最近在讨论‘限制能量饮料的广告投放’，要求在包装上标注‘过量饮用有害健康’的警示语，这会影响品牌的营销效果；技术革新方面，植物基能量饮料的研发可能成为新的竞争点，比如用仙人掌汁、椰子水替代传统的高果糖玉米糖浆，这对‘活力’饮料来说是机会，也可能是威胁。”
三人的分析得到了詹姆斯·柯林斯教授的认可：“你们不仅覆盖了静态的五力因素，还精准捕捉了政策和技术的动态影响，这正是动态环境下战略分析的核心。记住，好的战略不是‘一成不变的蓝图’，而是‘能根据环境变化调整的罗盘’。”
下午的课程则聚焦“核心能力评估”。伊丽莎白·戴维斯教授——也就是戴维·威尔逊院长提到的“微软、宝洁战略顾问”，身着黑色西装套裙，气场强大地站在讲台上：“很多企业在制定战略时，会陷入‘盲目跟风’的误区——看到别人做跨境电商，自己也跟着做；看到别人搞数字化转型，自己也砸钱建系统。但最终成功的，都是那些‘将核心能力与战略目标匹配’的企业。”
她以微软为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任cEo后，没有继续跟风做手机硬件，而是聚焦微软的核心能力——操作系统、办公软件和云计算技术，将战略目标调整为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。正是这种‘核心能力与战略的匹配’，让微软的市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”
伊丽莎白·戴维斯教授看向唐·本杰明，突然提问：“唐先生，贞观集团的核心能力是什么？如果现在让你制定未来3年的战略，你会如何将核心能力与战略目标匹配？”
唐·本杰明没有慌乱，站起身从容回答：“贞观集团的核心能力有两个：一是‘快速市场响应能力’，比如我们的‘活力’饮料从研发到上市只用了几个月，比行业平均速度快了一半；二是‘跨国资源整合能力’，比如港口项目，我们快速完成了与当地政府、物流企业的合作谈判。未来3年，我们的战略目标是‘成为全球领先的多元化消费品与物流企业’，具体会从两方面匹配核心能力：一是利用‘快速市场响应能力’，推出更多细分品类的饮料产品，比如针对老年人的‘营养能量饮料’；二是利用‘跨国资源整合能力’，将港口的运营模式复制到东南亚、南美等地区，打造全球物流网络。”
伊丽莎白·戴维斯教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，你的核心能力评估很精准，战略匹配也很落地。记住，核心能力不是‘你有什么资源’，而是‘你能比别人做得更好的事情’；战略目标也不是‘你想做什么’，而是‘你凭借核心能力能做成什么’。”
坐在唐·本杰明旁边的艾拉，正奋笔疾书地记录着两人的对话。她的笔记本上，不仅写下了“核心能力=差异化优势”“战略目标=能力匹配”这样的关键词，还在旁边画了一个思维导图，将贞观集团的案例与微软的案例做对比。对艾拉来说，这样的课程是“这辈子都难得的学习机会”——她之前在摩根实习时，接触到的都是具体的投行操作，从未有机会从“企业顶层战略”的角度思考问题，而现在，每一句话都在刷新她对商业的认知。
1月11日的课程，由哈佛商学院组织行为学教授罗伯特·汉森主讲，主题是“战略沟通与组织对齐”。他一上课就抛出一个问题：“各位，你们有没有遇到过这种情况——公司制定了看似完美的战略，却在执行中屡屡碰壁？比如总部要求‘拓展线上渠道’，但区域销售团队还是执着于线下客户；总部要求‘控制成本’，但研发部门还是不断申请高额预算。”
这番话瞬间引发了学员们的共鸣。迈克尔皱着眉说道：“我们摩根大通就遇到过类似问题。去年总部提出‘数字化转型战略’，要求各分行减少纸质业务，推广线上银行服务，但很多老员工习惯了传统业务模式，抵触数字化操作，导致转型进度比预期慢了40%。”
范伯登也点头附和：“壳牌也有同样的困扰。我们的战略是‘加大新能源投资’，但石油勘探部门的员工担心自己会失业，对新能源项目消极应对，甚至故意拖延项目进度。”
罗伯特·汉森教授笑着说道：“这就是‘战略与组织脱节’的问题——很多高管以为，战略制定完成后，只要发一份文件、开一次会议，员工就会自动执行。但实际上，战略执行的关键，是‘让每个员工都理解战略、认同战略，甚至觉得自己的工作与战略息息相关’，这就需要有效的战略沟通和组织对齐。”
他切换ppt，屏幕上出现了“战略沟通的三层次模型”：
1. 顶层沟通：向高管团队传递“战略为什么重要”（why）、“战略的核心目标是什么”（what）、“高管需要承担什么责任”（how）；
2. 中层沟通：向部门经理传递“本部门在战略中的角色”“部门目标与战略目标的关联”“部门间如何协同”；
3. 基层沟通：向一线员工传递“员工的日常工作如何影响战略落地”“员工能从战略落地中获得什么收益”（比如奖金、晋升机会）。
“以谷歌的‘AI优先战略’为例，他们的战略沟通就做得非常到位。”罗伯特·汉森教授举例说明，“顶层沟通时，cEo桑达尔·皮查伊会向高管团队解释‘AI是未来十年的核心技术，谷歌必须抢占先机’，并明确各业务线的AI投入比例；中层沟通时，部门经理会告诉员工‘我们的搜索业务需要引入AI算法提升准确率，这关系到谷歌在搜索市场的份额’；基层沟通时，工程师会收到‘AI算法优化KpI’，并知道‘完成KpI就能获得股票期权奖励’。正是这种‘层层传递、人人关联’的沟通，让谷歌的AI战略在短短3年内就落地见效。”
唐·本杰明想起了贞观集团的情况——之前推出“活力”饮料的海外扩张战略时，他只在高管会议上做了简单说明，没有向基层员工传递“海外扩张与他们的关系”，导致部分生产员工担心“海外工厂建成后自己会被裁员”，工作积极性下降。现在看来，这正是缺乏“基层沟通”的问题。
“接下来，我们进行角色扮演演练。”罗伯特·汉森教授将学员分成“cEo组”和“员工组”，要求“cEo组”向“员工组”沟通一项虚构的“跨国并购战略”，并说服“员工组”支持战略执行。唐·本杰明被分到“cEo组”，需要向扮演“财务部门员工”的佐藤沟通战略。
“佐藤先生，我们计划并购欧洲一家饮料公司，这对财务部门来说是重要机会。”唐·本杰明按照“三层次模型”的思路，先说明战略价值，“并购后，我们的财务数据规模会扩大，你负责的‘跨国税务筹划’业务会成为集团的核心职能，未来有机会晋升为财务总监。”
佐藤扮演的“员工”立刻提出疑问：“并购过程中需要处理大量的财务尽调工作，我们部门人手不足，可能无法完成任务。”
“这个问题我们已经考虑到了。”唐·本杰明提前准备了应对方案，“总部会从外部招聘3位有并购尽调经验的员工，补充到财务部门，同时会为你们提供‘并购财务尽调’的专项培训，提升大家的专业能力。另外，完成并购后，所有参与尽调的员工都会获得一笔专项奖金。”
这番沟通让佐藤扮演的“员工”露出了满意的表情：“如果是这样，我们愿意支持并购战略。”
罗伯特·汉森教授在一旁观察，演练结束后点评道：“唐先生的沟通很成功，他做到了两点：一是‘关联员工利益’，让员工看到战略对自己的好处；二是‘解决员工顾虑’，提前给出应对方案。这正是战略沟通的核心——不是‘命令员工执行’，而是‘让员工主动参与’。”
下午的课程则聚焦“组织对齐工具”。罗伯特·汉森教授介绍了“平衡计分卡”“战略地图”“oKR体系”三种常用工具，并以亚马逊为例，详细讲解了如何用oKR体系实现组织对齐：“亚马逊的cEo贝佐斯会制定公司级oKR，比如‘年度新增1亿prime会员’；各业务线会根据公司级oKR制定部门级oKR，比如市场部的oKR是‘通过广告投放新增3000万prime会员’，运营部的oKR是‘通过优化会员权益留存2000万prime会员’；员工个人的oKR则与部门级oKR挂钩，比如市场部员工的oKR是‘完成10场prime会员推广活动，带来500万新增用户’。通过这种‘公司-部门-个人’的oKR对齐，亚马逊的战略执行效率始终保持行业领先。”
艾拉在笔记本上认真记录着亚马逊的oKR案例，还特意用荧光笔标注了“oKR对齐的关键：每个层级的目标都能追溯到公司战略”。她想起自己之前在摩根实习时，部门的KpI与公司战略完全脱节——她负责的“客户资料整理”KpI，既不关联“投行项目数量”，也不关联“客户满意度”，导致她不知道自己的工作价值在哪里。现在她才明白，有效的组织对齐，能让员工更有归属感和成就感。
1月12日，本周的最后一天课程，由埃弗拉·陈教授主讲，主题是“战略风险管控与动态调整”。她一上课就展示了一组数据：“根据麦肯锡的调研，全球70%的企业战略失败，不是因为战略制定得不好，而是因为没有做好风险管控——要么忽视了潜在风险，要么在风险发生后无法及时调整战略。”
她以“诺基亚的智能手机战略失败”为例，展开分析：“2007年苹果推出iphone后，智能手机市场的技术环境发生了根本性变化，但诺基亚忽视了‘操作系统落后’的风险，依旧坚持使用塞班系统，甚至在2010年拒绝了谷歌Android系统的合作邀请。等到2011年诺基亚意识到风险时，市场份额已经从40%下降到15%，最终不得不放弃智能手机业务。”
“诺基亚的教训告诉我们，战略风险管控的第一步，是‘识别风险’——尤其是‘颠覆性风险’。”埃弗拉·陈教授切换ppt，屏幕上出现了“战略风险识别矩阵”，“我们可以从‘发生概率’和‘影响程度’两个维度，将风险分为‘高概率高影响’‘高概率低影响’‘低概率高影响’‘低概率低影响’四类。其中，‘低概率高影响’的颠覆性风险最容易被忽视，却往往是导致战略失败的关键。”
唐·本杰明立刻想到了贞观集团的利比里亚港口项目——该项目面临的“低概率高影响”风险是“当地政局突变”，虽然目前利比里亚政局稳定，但一旦发生政变，港口的运营权可能被收回，前期投入的数亿美元将血本无归。之前他只安排了安保团队负责日常安全，却没有制定“政局突变后的应急预案”，现在看来，这正是需要补充的风险管控措施。
“识别风险后，下一步是‘制定应对策略’。”埃弗拉·陈教授继续讲解，“针对不同类型的风险，应对策略也不同：‘高概率高影响’风险要‘主动规避’，比如如果预测到某地区原材料价格会大幅上涨，就提前与供应商签订长期定价协议；‘高概率低影响’风险要‘日常管控’，比如生产中的设备故障，通过定期检修降低发生频率；‘低概率高影响’风险要‘建立应急储备’，比如为海外项目购买政治风险保险，或预留一笔应急资金；‘低概率低影响’风险则可以‘接受风险’，无需投入过多资源管控。”
她以特斯拉为例：“特斯拉在推进全球工厂建设时，针对‘供应链中断’这一‘高概率高影响’风险，采取了‘主动规避’策略——在北美、欧洲、亚洲分别建立生产基地，每个基地都有独立的供应链体系，即使某一地区的供应链中断，其他基地也能正常生产。同时，针对‘电池技术被颠覆’这一‘低概率高影响’风险，特斯拉建立了‘应急研发储备’，每年投入10%的营收用于电池新技术研发，确保在技术变革时不被淘汰。”
唐·本杰明在笔记本上快速写下“利比里亚港口风险应对方案”：1. 购买政治风险保险，覆盖“政局突变、政策变更”导致的损失；2. 与当地政府签订“最低运营年限协议”，约定若提前收回运营权，需赔偿集团前期投入的80%；3. 在西非其他国家考察备选港口，若利比里亚港口出现问题，可快速转移业务。
下午的课程则聚焦“战略动态调整”。埃弗拉·陈教授提出了“战略复盘四步法”：
1. 数据追踪：建立战略目标的关键指标（KpI）追踪体系，比如市场份额、营收增长率、成本控制率等，每周更新数据；
2. 偏差分析：对比实际数据与目标数据的偏差，分析偏差原因——是外部环境变化导致，还是内部执行不到位导致；
3. 方案调整：若偏差是外部环境变化导致，调整战略方案；若偏差是内部执行不到位导致，优化执行流程；
4. 效果验证：调整后持续追踪数据，验证调整效果，确保战略重新回归正轨。
“以阿里巴巴的海外扩张战略为例，他们就通过‘战略复盘四步法’实现了动态调整。”埃弗拉·陈教授举例，“2018年阿里巴巴计划进入美国电商市场，初期目标是‘1年内获得5%的市场份额’。但6个月后数据显示，市场份额仅为1%，偏差严重。通过偏差分析发现，主要原因是‘美国消费者更习惯亚马逊的物流时效，而阿里巴巴的海外仓覆盖不足’。于是阿里巴巴调整战略，从‘全面扩张’改为‘聚焦细分市场’——先在洛杉矶、纽约等核心城市加大海外仓建设，提升物流时效，同时推出‘针对华人的跨境电商服务’，逐步积累用户。调整后6个月，市场份额提升到3%，虽然未达初始目标，但重新回到了增长轨道。”
课程接近尾声时，埃弗拉·陈教授组织了一场“战略风险管控演练”——每个小组抽取一个“战略执行偏差案例”，要求用“战略复盘四步法”分析原因并提出调整方案。唐·本杰明小组抽到的案例是“某能量饮料品牌计划进入欧洲市场，3个月后销售额仅为目标的40%”。
“首先看数据追踪的指标——销售额、渠道覆盖率、用户复购率。”约翰率先分析，“案例中提到渠道覆盖率已达目标的80%，但复购率只有15%，说明问题不是渠道不足，而是产品不符合欧洲消费者的口味。”
索菲亚补充道：“偏差原因是‘外部环境认知不足’——欧洲消费者更偏好低糖、天然成分的饮料，而该品牌的产品含糖量过高，且使用了人工添加剂，导致复购率低。”
唐·本杰明则提出调整方案：“第一步，快速研发低糖、天然成分的欧洲特供款，1个月内完成配方调整；第二步，在欧洲市场推出‘免费试饮活动’，收集用户反馈，优化产品口感；第三步，调整营销重点，从‘能量补充’转向‘天然健康’，吸引注重健康的欧洲消费者。”
埃弗拉·陈教授对这个方案给予了高度评价：“你们的分析精准抓住了‘产品与市场需求不匹配’的核心偏差，调整方案也兼顾了‘速度’和‘针对性’——在动态环境下，战略调整的‘时效性’至关重要，拖延只会让偏差越来越大。”