高辉“重构供应链”的决断，如同一道强光，刺破了“断链”危机带来的阴霾，也照亮了“高记”全球化进程中那片最隐秘、也最容易被忽视的深水区。这不再是一次战术性的救火，而是一次战略性的、伤筋动骨般的自我革新。他将这项任务命名为“阳光供应链”计划，寓意不仅要打通脉络，更要让供应链的每一个环节都透明、可控、经得起风浪。
计划的第一次专项会议，气氛比以往任何一次战略讨论都要凝重。参与者也超出了常规的核心管理层，包括了采购、生产计划、物流、品控乃至It部门的负责人。高辉开门见山：“过去，我们的供应链是为了支撑国内稳健增长而设计的，追求的是成本和效率的平衡。但现在，我们要支撑的是全球化、多市场、多品类、以及应对不确定性的韧性。这要求我们必须换一套‘操作系统’。”
马明远和韩东被任命为计划的共同负责人。马明远负责从物理层面梳理和重构从原料到成品的实体网络，韩东则负责搭建支撑这一切的数字化“神经中枢”。
挑战是全方位的。马明远团队首先对核心物料进行了“依赖度评估”，结果触目惊心：超过七成的特定规格玻璃瓶依赖单一供应商；某种用于高端产品的特殊菌种完全由国内一处实验室提供；就连看似普通的纸箱，也因定制印刷而存在供应风险。
“我们必须打破这种‘舒适’的依赖，”马明远在汇报时，语气沉重而坚决，“‘阳光供应链’的第一步，就是关键物料的多源化战略。” 他提出了具体目标：在未来一年内，确保所有A类物料（核心、高风险）至少拥有两家及以上合格供应商，且地理位置上尽可能分散。
这意味着大量的供应商寻源、资质审核、样品测试和工艺磨合。采购团队的压力陡增，以往长期合作的伙伴关系也面临着重新评估甚至被分走订单的考验。内部不乏抱怨之声，认为这是“自找麻烦”、“增加成本”。
与此同时，韩东团队的挑战更为抽象，却也更为根本。他们需要构建一个能够整合内外数据的“供应链智能控制塔”。这个控制塔需要实时汇聚来自全球各大港口的拥堵指数、主要航线的运价波动、核心供应商的生产状态与质量数据、各海外仓的库存水平与动销速率，甚至需要接入气象和地缘政治风险数据。
“我们需要的是‘预见性’，而不仅仅是‘反应性’。”韩东向It和数据分析团队解释，“当系统监测到某条航线运价连续异常上涨，或某供应商所在地出现自然灾害预警时，它应该能自动提示风险，并模拟出对我们在途库存、生产计划的影响，甚至推荐备选方案。”
这涉及到底层数据接口的打通、异构数据的清洗与标准化、以及复杂算法的开发。技术难度大，投入高，且短期内难以看到直接效益。质疑的声音同样存在：有必要搞得这么复杂吗？
高辉顶住了内外的压力。他在不同场合反复强调：“供应链的韧性，是未来十年‘高记’最核心的竞争力之一。现在的投入和阵痛，是为了避免未来某一天，因为一个遥远国家的港口罢工，或者一家供应商工厂的意外火灾，导致我们全球业务停摆的灭顶之灾。”
为了凝聚共识，他让林薇团队介入，将“阳光供应链”计划本身作为一次内部品牌来运营。他们制作了生动的宣传材料，用图表展示单一供应链的脆弱性，用案例说明韧性供应链在危机中的价值，甚至采访了一线员工，让他们谈对供应链稳定的渴望。
潜移默化中，内部的阻力逐渐转化为理解，进而转变为行动。采购部门开始在全球范围内奔波，寻找备份供应商；生产部门开始研究工艺参数的微调，以适应不同来源的原材料；It部门则与韩东团队紧密合作，一点点地攻克数据壁垒。
第一个阶段性成果出现在三个月后。当又一次区域性疫情导致东南亚某港口效率骤降时，韩东的“控制塔”系统提前三天发出了预警。基于系统内预设的规则和多源物流方案数据，它自动生成了应对建议：将原定发往该港口的货柜，部分分流至运营相对正常的其他港口，并通过铁路联运进行衔接。
虽然物流成本有所增加，但成功避免了可能长达数周的延误。这次成功的预警和应对，极大地增强了团队对“阳光供应链”计划的信心。
与此同时，马明远团队也传来捷报，成功为北美市场的玻璃瓶找到了位于墨西哥的合格第二供应商，虽然初始成本高出15%，但极大地降低了长途海运和地缘政治风险。
站在新落成的、布满巨大屏幕的“供应链指挥中心”里，高辉看着屏幕上实时跳动的全球物流数据、库存状态和风险提示，对身边的马明远和韩东说：“看，这就是我们为‘高记’构建的新的‘免疫系统’。它不能保证我们永远不生病，但能让我们在病毒来袭时，更快地发现、更强地抵抗、更有效地修复。”
他顿了顿，目光扫过那些代表着全球各个节点闪烁的光点：“这条‘阳光下的链条’，将是我们走向世界舞台最坚实的底气。”
“阳光供应链”计划，如同一场深入肌体的外科手术，虽然过程充满痛苦，却正在为“高记”这艘越发庞大的航船，更换上更强劲、更耐风浪的“发动机”和“导航系统”。前方的海洋依然莫测，但船体本身，正变得前所未有的坚固与智能。