（2025年8月中旬，沪市，环球百货龙华路旗舰购物中心 & 亚洲区总部）
在龙华路旗舰店那堪称“惊艳”的“两周快速制胜”成果面前，环球百货亚洲区cEo约翰·史密斯，终于彻底放下了心中最后一丝对李班加团队的疑虑与矜持。
他不仅当场批准了李班加提出的，将“灯塔计划”的试点范围，从龙华路店一家，迅速扩展到沪市所有三家（包括另外两家分别主打高端精品和社区生鲜的门店）的建议，更亲自签发了“尚方宝剑”——成立“沪市灯塔项目联合督导委员会”，由他本人和李班加共同担任联席主席，大中华区零售运营总监大卫·格林任执行长，王建国等三位门店总经理为核心成员，全力推进第二阶段“核心业务流程再造与数字化系统升级”的深度合作。
“李先生，”史密斯在联合督导委员会的第一次会议上，语气诚恳地说道，“quick wins的成功，让我们看到了‘李氏方法论’的魔力，也让我们对亚洲区业务的未来，重新燃起了希望。接下来，就请您和您的团队，放开手脚，对我们这几家试点门店，进行一次‘脱胎换骨’式的深层改造吧！我们需要什么样的资源，需要我们如何配合，请尽管开口！”
李班加内心oS：“很好，史密斯这‘洋大人’总算是从‘要我改’进化到‘我要改’了。不过，quick wins毕竟只是‘开胃小菜’，真正要动那些盘根错节的‘深层病灶’，怕是还会有一场又一场的硬仗要打。尤其是当变革触及到环球百货那套引以为傲的‘全球标准化流程’时，来自总部的压力，恐怕也不会小。”
他知道，真正的考验，现在才刚刚开始。
一、 流程再造：向“全球标准”发起“东方挑战”
在李班加的总体规划下，“国际项目先遣队”针对三家试点门店的不同业态和痛点，分别制定了差异化的“核心业务流程再造与数字化系统升级”方案。
龙华路旗舰购物中心（“巨无霸”的敏捷转身）：
智慧供应链（陈默主导）：目标是打造“沪市区域柔性供应链试点”。陈默团队，在获得王建国和采购部门的“名义上”全力配合后，开始尝试绕开环球百货那套僵化、漫长的全球集采流程，针对本地畅销的国潮品牌和快速迭代的网红商品，建立“本地直采+快速反应”的小批量、多频次补货机制。这直接挑战了环球百货全球供应链部门“集中采购、统一配送、降低成本”的核心原则。初期，他们通过与几家配合意愿强烈的本地供应商，以及xx集团在国内的柔性供应链合作伙伴，搭建了一个小型的“沪市前置仓”和“订单协同测试平台”，用实实在在的“到货速度”和“库存周转率”数据，来争取更大的试点权限。
全域会员运营（苏晓主导）：在“环球会员尊享月”成功的基础上，苏晓团队开始推动更深层次的会员数据融合与智能化应用。她们的目标是，将龙华路店的线下poS数据、线上App数据、微信小程序数据、甚至停车场的车牌识别数据等，全部汇入“数转办”协助构建的“沪市灯塔店会员数据湖（mini cdp）”，并通过【李氏智慧生态理论体系】中的“用户标签画像与精准营销模型”，实现对高价值会员的360度洞察和“千人千面”的个性化服务与营销触达。这又与环球百货全球统一的、功能相对落后的cRm系统，产生了不小的“技术冲突”。
金茂精品百货（“高冷女神”的数字温度）：
高端定制与私享服务（常思远、苏晓联合指导）：针对这家主打高端奢侈品和VIp客户的门店，方案的核心是利用数字化手段，提升服务的尊贵感、私密性和个性化。例如，为顶级VIp客户建立“一对一专属时尚顾问”线上服务通道，通过AI智能推荐和AR虚拟试穿等技术，提供远程新品预览和个性化造型建议。同时，优化预约制到店服务流程，打造更具私密性和艺术氛围的VIp体验沙龙。这需要打通品牌方的库存与新品信息，并对门店员工的服务理念和技能，提出更高的要求。
古北社区生鲜店（“邻家小妹”的智慧升级）：
社区拼团与即时零售（陈默、孙倩国内团队远程支持）：这家店的改造，则充分借鉴了xx集团在国内社区超市b店的成功经验。重点是搭建本地化的“社区合伙人（团长）”体系，利用微信等社交工具，开展生鲜预售、社区拼团、以及“门店30分钟极速达”的即时零售服务。这需要对门店的前置仓管理、拣货路径优化、以及最后一公里配送能力，进行全面的数字化升级。
二、 系统升级：在“全球孤岛”上搭建“亚洲灯塔”
张辰和周敏的数据与技术团队，则面临着更艰巨的任务——如何在环球百货那套“铜墙铁壁”般的全球It架构下，为沪市的三家“灯塔店”，构建出既能满足本地化智慧运营需求，又能与全球系统“有限度兼容”的“数字底座”。
“李副主任，环球百货的全球It系统，简直就是一个用几百种不同年代的补丁，缝合起来的‘弗兰肯斯坦’！”张辰在一次远程汇报中，忍不住向李班加“吐槽”，“数据标准不统一，接口定义满天飞，核心权限全在总部，我们想在本地做一点小小的优化和集成，都得经过他们全球It委员会那帮‘老古董’层层审批，黄花菜都凉了！”
周敏也补充道：“他们对数据安全的管控，更是到了草木皆兵的地步。我们只是想把沪市门店脱敏后的销售和会员数据，同步到我们本地的mini cdp进行分析，都被他们以‘违反全球数据隐私保护条例’为由，驳回了好几次。”
李班加知道，这才是真正的“硬骨头”。零售前端的流程和服务优化，只要本地管理层配合，总能找到突破口。但It系统这种“牵一发动全身”的核心基础设施，一旦涉及到与“全球标准”的冲突，必然会引发来自环球百货总部的直接干预。
“稳住，不要急。”李班加指示道，“一方面，我们要充分利用约翰·史密斯和施特劳斯先生授予的‘尚方宝剑’，对于那些明显不合理的、阻碍本地化创新的全球It限制，要敢于通过史密斯先生，向其全球cIo甚至全球cEo层面，进行‘据理力争’，要求‘特区特办’。”
“另一方面，”他眼中闪过一丝精光，“我们也要学会‘曲线救国’。既然全球系统难以撼动，那我们就在其外围，搭建一个更灵活、更敏捷的‘亚洲区数据与应用沙箱’。先在沙箱里，把我们的‘智慧零售’应用跑起来，用实实在在的业绩和效率提升，来证明我们方案的优越性。等到‘沙箱’里的‘参天大树’都长起来了，他们那个‘老旧的花园’，自然也就相形见拙，不得不进行自我革命了。”
【系统提示：宿主正在运用“灯塔战略”与“沙箱模式”应对跨国企业It系统壁垒。【军机处（高级）】“复杂组织变革与风险管控”模块正在为宿主提供最优的推进策略。】
三、 组织阵痛：当“东方智慧”遭遇“西方惯性”
随着各项流程再造和系统升级的深入，不可避免地，也开始触及到环球百货沪市团队一些根深蒂固的组织惯性和人事利益。
比如，当陈默要求采购部门打破以往“只看品牌知名度，不看本地动销率”的选品标准时，立刻就遭到了几位负责国际大牌采购的“老法师”的强烈抵制。
当苏晓要求客服部门将处理顾客投诉的平均时长，从原来的3天压缩到24小时，并赋予一线员工更大的现场处理权限时，也引发了部分中层管理者的不满，认为这是“越级授权，有损管理权威”。
甚至，连王建国这位已经“初步配合”的门店总经理，在看到自己的许多“经验之谈”和“惯用打法”，在李班加团队那套“数据驱动、流程说话”的方法论面前，变得漏洞百出、不堪一击时，内心也难免会产生失落和抵触。
李班加深知，任何深刻的变革，都必然伴随着阵痛。他一方面要求自己的团队，在坚持原则和标准的同时，也要注意方式方法，充分尊重本地团队的经验和情感，争取“大多数”；另一方面，他也通过约翰·史密斯和施特劳斯先生，自上而下地施加压力，对于那些极少数冥顽不化、甚至暗中阻挠变革的“钉子户”，则毫不手软，坚决要求调整岗位，甚至“请出公司”。
【吏部（高级）】的“组织效能诊断与优化”模块和“核心人才识别与激励”模块，此刻也发挥了重要作用。李班加不仅要“拔钉子”，更要“栽桃树”——他让常思远和沪市本地的人力资源部门一起，从那些在变革中表现积极、勇于担当的本地员工中，选拔和培养了一批“数字化转型种子选手”，并给予他们快速晋升和重点培养的机会，以此来瓦解守旧势力，激活组织活力。
就在沪市“灯塔项目”的各项工作，在曲折中艰难推进之际，一个来自环球百货美国总部的“不速之客”，突然空降到了沪市。
那是一位新任命的“环球百货全球首席数字官（Global cdo）”，据说是由施特劳斯先生亲自从硅谷一家顶尖科技公司高薪挖来的“狠角色”。他此行的目的，就是要全面评估“李氏方法论”在沪市试点的成效，并以此为依据，来决定环球百货全球数字化转型的未来方向。
李班加知道，真正的“大考”，或许才刚刚开始。这把“东方之刃”，能否真正撼动环球百货这艘“巨轮”的航向，这位来自硅谷的“钦差大臣”的态度，将至关重要。