三、 走好1+1＞2的发展之路。
吴厂长说：“1994年春节，东风公司领导要求我返回23厂工作。当时我在24厂担任厂长，工作顺利，但领导指出，我是从23厂的厂长岗位调出来的，熟悉厂里各方面情况，现在工具产品影响了二汽生产，且在后方厂中处境困难。‘公司领导经过认真权衡，还是你回去合适。’我服从了安排。
接手时，23厂上一年营销收入仅4千多万元，亏损500多万元，1700多名职工士气低落，工资奖金发放困难。
我回厂后迅速采取了几个关键措施：首先调整了二级领导班子。接着，成立经营科以全力开拓市场，东风工具商标在全国汽车行业打响，对工具行业产生了重大影响。成立刃量具厂工具研究所，由总师领导，形成了工具研发、制造工艺和汽车零件试制三大技术系统，均服务于内外市场。亲自制定了神龙汽车新工具国产化五年计划，显着提升了经营效果，全国工具行业对我们的开拓能力感到震惊。最后，提出了1+1＞2的长远发展战略，得到了全厂干部职工的广泛支持。
一方面推广东风汽车工具至全国，另一方面运用先进制造技术和设备开发汽车零件。例如，精密汽车齿轮和汽车球节轴承系统，这些产品开拓了国内市场。同时，研发了悍马军车分动箱和焊马军车变速齿轮副系统，以替代进口产品。这些成就标志着我厂在实施1+1＞2战略方面取得了初步成功。
我厂的涂层刀具，曲轴内铣刀，曲轴外铣刀，这些高科技刀具在神龙，文登曲轴厂，江铃汽车厂，朝柴，玉柴，金华东风齿轮厂，柳汽，红旗轿车，一汽天津汽车厂，等等东风工具名扬全国。曲轴刀具和涂层滚刀在国内替代进口，取得国家或东风公司科技进步奖。
在市场经济环境下，企业选拔员工，市场筛选产品，这要求员工具备市场所需的专业能力，同时产品需契合市场需求。有所为，有所不为，必须调整产品结构，开发具备市场前景且深受用户青睐的新产品。
23 厂建立的目的，是要为前方厂的汽车生产保驾护航！那时候的市场，就跟总部的规划一样，汽车要生产多少，刀具量具就供应多少。只要总部完成了生产目标，这一千多名干部职工，几十年来都能稳稳地守住自己的岗位，任务就算是圆满完成了！
然而，市场经济的剧烈波动与体制改革的热烈碰撞，使得昔日的困境不再仅限于过去的安稳状态，而是在忧郁撤退中悄然面临生存危机。职工们纷纷向厂领导提出疑问：东风公司究竟怎么了？一个正常运营的公司又该如何应对当前的挑战？干部职工无不心急如焚，领导者们也为此寝食难安。
在这一时期，厂领导听得最多、思考最深的便是“领导有思路，企业有出路”。他们深知，这不仅是他们义不容辞的责任，更是全厂职工内心深处的殷切期盼。他们明确了第二条发展思路：以市场为导向，紧抓产品结构调整的机遇。在确保汽车工具生产的基础上，调配部分人财物资源，从单一的汽车工具生产转向增加市场前景广阔的汽车零件生产，成功开辟出第二条发展路径。
1、以市场为导向。
经过几年不懈的努力，他们终于成功跻身汽车零件市场，并取得了显着的经济效益、社会效益和坚实的发展环境。以汽车零件的效益推动企业做大做强，这正是“1+1＞2”发展战略的核心所在，也是“第二条路”的主攻方向。尝到甜头后，他们更是势如破竹，一发不可收。
目前，他们正根据用户需求，积极开发具有高技术含量、高附加值的康明斯发动机c系列产品零件，这一替代进口的产品前景十分光明。
针对市场寻求申请改变厂内经营现状的趋势，党委总结归纳出“新产品进市场、思想政治工作进用户”的举措。黄书记说：“其方法是，领导的工作领导做，骨干的工作骨干做，重点任务的用户工作重点做，出现反复的用户工作反复做。一句话，思想工作要为巩固市场和拓展市场。
在市场严峻挑战下，厂领导分头走访了39家用户，出访98人次，广泛了解用户情况，交换意见，深入现场服务，为用户解决了一些亟需解决却长期未能解决的问题。
例如，总师廖海明走访某厂时听说某行业耗材严重超标，他从厂里找原因未发现问题，便带人深入生产现场观察，发现是被加工产品孔径太小，超过了丝锥走刀极限。问题找出后，很快得到了解决。该厂领导感动地说：“如果都像你们这样服务，我们厂的事情就好办多了。”
江西江铃公司所需的既能车削又能拉削的新型刀具仍为进口产品，生产设计制造难度大。吴建军得知后，很想成为第一个“吃螃蟹”的人，但江铃公司老总担心他做不出来。吴厂长反复做工作，消除了对方的疑虑，决心啃下这块“硬骨头”。
在组织攻关中，涉及车削拉削的几何形状的几千个数字计算非常复杂，一名高工带领几个工程师经过三个多月的设计研制，产品终于制造出来，令对方老总非常满意，从最初的怀疑转变为现在的信任，并赢得了新的市场份额。该成果还荣获了2000年的东风公司科技进步二等奖。
2、走产品创新之路。
厂领导带领全体职工在“市场年”的丰硕成果基础上，将2001年定为“产品研发年”，这无疑是在扩大战果、引导市场向纵深发展的有力举措。
2001年初，党委书记在第8次党代会上报告中说：“过去的4年是东风公司在困境中深化改革、努力建立现代企业制度、奋力扭亏为盈的4年。为了适应市场经济规则的要求，改革了建厂以来运行几十年的内部组织结构，初步建成了‘两头强、中间精’的‘亚铃型’管理模式，转换了干部人事、用工分配等机制，职工的思想观念发生了深刻变化，市场意识、竞争意识不断增强。内外销售排产比从当初的7:3提升到今天的1+1＞2的战略发展目标，产品结构的战略调整已取得初步成效。
成立了东风工具研究所，开发出了以车削拉削刀具为代表的高技术含量产品，实现轿车工具国产化，已成为全厂上下不懈追求的崇高目标。东风汽车工具的品牌信誉、质量形象已逐步得到广大用户的认可。他还强调，产品研发的目标是把最优的产品贡献给社会，把最好的精神食粮贡献给职工，一切工作都要围绕产品研发这一中心来进行，突出两个重点。
一是加强技术管理骨干的思想工作。人才是企业的宝贵资源。在研究采取具有吸引力的分配激励政策的同时，不断提高思想政治工作的针对性和实效性，真正做到事业留人、待遇留人、感情留人。要通过强有力的思想政治工作，增强工程技术人员和销售业务人员对企业的忠诚心、事业心和责任心，解决他们的后顾之忧，让他们当好产品研发的开路先锋。在较优惠的人才政策吸引下，前几年飞往东南的“孔雀”们又纷纷返航。
3、质量是企业的生命。
厂领导站在市场的高度，强化质量管理，在加大产品开发力度的同时，始终秉持“产品质量是企业的生命”这一理念，深知没有优质的产品质量，便无法占领市场。
为此，他们着力加强全体干部职工的质量意识教育，将“质量是企业的生命，市场是职工的饭碗，没有质量就没有市场，丢掉市场就是丢掉自己的饭碗”这一硬道理贯彻到每个职工的岗位上。
他们完善了质量考核责任制度，严把每一道工序的质量关，并建立了产品质量跟踪制度，涵盖产品加工的各大工序，包括检查、入库、包装、发运等各个环节。一旦某个环节出现问题，便依据质量赔偿制度追究当事人的赔偿责任。
去年8月，因一批零件清洗包装不合格导致生锈，责任人被扣罚当月50%的工资。以此为契机，东风公司对其它产品进行了全面整顿和质量攻关，增设了现场质量总监，确保了产品质量的稳步提升。
在技术创新方面，积极采用新技术、新工艺、新材料，使拉刀的质量显着提升，赢得了广泛好评。工程师蒋德勤为解决拉刀在热处理中的质量问题，坚持昼夜跟班作业。功夫不负有心人，经过长时间的仔细观察，终于找到了问题的症结。改进后的工艺采用新材料和新技术，使拉刀的内在质量大幅提升。蒋德勤也因此被晋升为高级工程师，并荣获2000年的“质量标兵”称号。
4、为用户服务，让用户更加满意。
为了帮助用户更高效地使用东风工具，我们积极开展现场技术指导，主动提供上门服务。在走访用户的过程中，发现许多民营企业的工作管理人员身兼数职，且未接受过专业培训，缺乏管理和维护保养工作的经验。针对这一问题，厂里派遣技术业务骨干专程前往指导，传授使用技术和保养管理方法。
鉴于类似情况较为普遍，去年在成都举办的业务洽谈会上，副总师李勇开办技术讲座，详细解答了用户在使用宏伟工具过程中遇到的各种技术难题，深受非专业管理者的欢迎。
谷城某锻造厂在使用拉刀时遇到困扰，长达两年多未能找到问题根源。通过现场服务，李勇发现了夹具调整上存在问题，成功消除了该厂长期存在的质量隐患，也为宏伟工具赢得了良好的市场声誉。
面对激烈的市场竞争，厂领导始终紧抓产品质量和用户服务两大关键环节，积极拓展用户群体，开拓市场。通过不断研发新产品，满足用户多样化需求，齐心协力提升产品质量，确保服务更加优质、令人满意。
四、建设企业文化，塑造企业形象，提升核心竞争力
“以东风工具，铸就天下名车”为经营理念。在汲取先进文化的同时，着力塑造独具特色的企业文化。海尔集团依托“服务”优势及持续推出新产品的策略，积极拓展海内外市场。这也正是吴建军所言“刃量人”梦寐以求的目标。
他们在不断开发新产品以吸引用户、拓展市场的同时，还深入探究如何以卓越的思想和精神影响并征服用户。当然，这必须通过树立鲜明的企业哲学、经营理念和价值观，并竭尽全力赢得用户认同，从而实现供求双方的共赢。
负责市场营销这一板块的副厂长陶正强更是别出心裁地提出了一个极具创意性的想法——设立“金点子奖”。这个奖项专门用来嘉奖那些能够针对刃量具厂给出具有建设性意义及合理优化建议的用户们。通过这种方式，可以充分调动起广大用户参与到工厂发展建设中的积极性，同时还能收集到更多来自外界的宝贵意见和创新思路。
除此之外，对于那些曾经在岗位上表现得尤为出色，但如今已经光荣退休的个人，厂里决定授予其“荣誉职工”这样一个充满敬意的称号。目的就是要借此机会向这些为刃量具厂做出过杰出贡献的前辈们表达诚挚的感谢和崇高的敬意，让他们知道自己过往的辛勤付出并没有被遗忘，而是永远铭刻在了工厂的发展历程之中。
这种“人走茶不凉”、“多一个朋友多一条路”的理念，在市场经济的大背景下，彰显了工厂对人才的重视与尊重，深得人心，从而使得东风工具的市场占有率迅速提升。
此外，他们还着力强化企业的形象策划和对外宣传力度。过去有“酒好不怕巷子深”的说法，如今已不再适用，“好酒还需会吆喝”才是硬道理。唯有如此，才能将一个开拓创新、奋发向上、充满生机与活力的刃量具厂新形象深深植根于广大用户心中，引领企业走向更加广阔的市场。
吴厂长最后感慨道：“从1994年至2003年6月退居二线，我已整整工作了十个年头。上半年，我们实现了销售收入超过1亿元，利润达到1300万元，圆满完成了全年的经营目标。职工的工资和奖金得到了提升，全体干部职工士气高涨。在2003年的职工代表大会上，面对代表们热烈的掌声，我感动得热泪盈眶。心想，那雷鸣般的掌声不正是对我工作的最佳肯定吗？！”