在2001年的金秋十月，古煜及其一行采访了车桥股份有限公司的总经理王文录先生。
王文录先生毕业于吉林工业大学热处理专业，身材中等偏高，显得健壮。1970年1月，他将家从长白山脚下迁至武当山脚下，并加入了车桥厂，至今未曾离开。
自1992年担任厂长以来，近十年间，他领导下的国有资产从不足1亿元增长至超过5亿元。2001年的1至9月，公司产销收入达到8.36亿元，其中社会滞销额为3.3亿元，均创下了历史新高。
当记者询问：“您将企业经营得如此成功，有何‘秘诀’时？”
他面带微笑地回答：“哪有什么秘诀？关键在于无论从事何种工作，都要将其视为自己的事业。首先，事在人为；其次，产品的质量与价格要合理，适销是表面现象，而企业的综合实力才是最根本的。”
一、事在人为，机遇对每个人都是平等的，关键在于能否把握机遇，会不会利用。
王总表示，车桥公司之所以能发展到今天的规模，是因为他们抓住了发展机遇，并加以利用。了车城开发区的优惠政策，以较低成本购得大片土地。这使得车桥厂这一大集体企业迅速崛起，并有望成为乡镇企业的领头羊。
在深化改革的过程中，总部将大集体企业统一纳入事业开发公司的管理。1977年，总部要求在车桥实施转型改制，成立子公司。在这样的背景下，他们向总部报告了车桥分公司兼并车桥实业分公司（集体企业）的计划，并获得了总部的批准。
在此之前，车桥厂与其他专业生产厂家一样，仅是一个大型车间。生产完成后，通过看板运输方式，将总成发往总部，无需自行购买或销售，仅负责生产。这种模式极大地限制了各专业厂的生产积极性。一方面导致了现有生产能力的浪费，另一方面，宏伟的社会配件市场也被一些地方小厂所占据。
在1990年之前的辉煌岁月里，宏伟公司的每一个专业厂在全国同行业中都占据着领先地位，是无可争议的行业巨头。然而，自1993年起，由于整车销量的急剧下降以及配件市场被地方小厂的侵蚀，宏伟公司开始面临严峻的挑战。
那时，他对零部件销售体系中存在的诸多问题感到困惑不解。为何各专业厂拥有如此强大的生产服务能力，却无法转化为实际效益？的确，整车产量有所下降，但社会上的备件市场依然庞大。为何不去积极开拓？为何我们的正品在市场上竟竞争不过仿冒产品？
面对这一局面，总部做出了“放虎归山”的战略决策。从那时起，他宣布：计划经济体制在车桥公司的时代已经结束，取而代之的是1997年将车桥厂改制为子公司，1998年正式步入“自主经营，自我发展，自负盈亏”的市场经济轨道。
王总清晰地记得，当时《宏伟汽车报》刊登了一篇关于备件销售的知名文章，他迅速撰写了支持性的回应文章，并发表后引发了一些领导和专家的质疑。他认为，争论是积极的，有助于明辨是非。表面上看，销售部统一销售导致失去了部分配件市场，而专业厂在发现巨大的社会需求后，也纷纷加入竞争，导致了内部的恶性竞争，扰乱了市场秩序。
针对这一现状，他的文章主张，谁生产谁销售，谁定价，让专业厂有了积极性，生产的越多，卖的越多，创造的利润也就越多。这多出来的钱一是交给总厂，二是交给国家，三是富了职工。有什么不好呢？改革就是要解放生产力，总部给他下多少计划他完成多少任务。它的富余能力和潜力可以充分发挥出来，向社会销售。
因此，1998年一进入市场就销售1亿多，这在当时可不是一个小数字，1999年2亿多，2000年3亿多，2001年的预期目标是3.6亿。而且，这是肯定要超过的。事实说明改革才能走向市场，只有参与竞争企业才有出路。
王总坚信，车桥公司的销售收入利润率能够稳定在9%左右，这一成绩在零部件行业中是相当突出的。仅增值税一项，公司每年上缴金额就高达2500至3000万元。自1999年4月成立股份公司以来，公司每年都向股东分配利润，确保了国家、股东和员工的利益均得到妥善照顾。王总认为，直接参与市场竞争确实为公司注入了活力与生机，这一点他本人深有体会。当然，这一切都建立在公司坚实的经济实力基础之上。
二、企业销售究竟是在销售什么？
王总提出疑问，销售的本质是什么？从表面上看，销售似乎是适销对路、物美价廉的产品，但实际上这只是表象。在这一切的背后，销售的实质是企业的实力和员工的整体素质。因为即便产品适销对路、物美价廉，如果用户不接受、不认同，产品依然无法打开市场，那么又将卖给谁呢？反之，如果产品确实满足了市场需求，那么销售就变得相对容易，生意自然会兴隆。
他们长期以来一直倡导一个核心理念：销售不仅仅是销售部门的职责，而是全体员工共同的责任。这一理念深植于实事求是的原则：
首先，产品是否能够满足市场需求，直接体现了企业经营管理者的决策能力。若不进行深入的市场调研和分析，就无法制定出符合市场需求的产品策略；此外，产品策略需要持续更新，以适应市场的不断变化，而非一成不变。
其次，即便制定了卓越的决策，产品质量的优劣也取决于生产者的素质和企业的整体实力。产品是经过多道工序加工而成的，从原材料采购到各环节的加工，再到最终的销售，每一个环节都倾注了全体员工的心血。任何一个环节的问题都可能影响到车桥总成的质量。
因此，销售回款的能力实际上是由员工素质和企业实力共同决定的。那么，什么是企业的实力呢？简而言之，企业的实力就是其核心竞争力。这种竞争力不仅体现在管理水平和技术水平上，更体现在全体员工的素质上，包括领导层的责任感、决策能力、市场和政策机遇的把握，以及职工队伍的建设。
这包括职工的文化水平、生产技能、管理理念、思想观念、创新意识、市场占有率、投入产出效率、盈利能力等多方面因素。以营销为例，开拓市场的能力和回款能力是关键，只有将产品成功转化为现金，才能真正体现全体员工的劳动成果。不能仅凭某一方面的突出表现就断言企业的实力和竞争力很强，这并不符合实际情况。
三、在营销领域，诚信是构建长期合作伙伴关系的基石。
行善的基础在于成为善良之人，企业和个人一样，都需秉持真诚与信任。唯有如此，方能赢得他人的敬重与信赖，进而展现出人格的光辉。企业亦复如是，缺乏信誉的企业，既无实力也无吸引力。遗憾的是，部分企业与供应商及经销商之间的关系并不牢靠。而我们公司却与众多合作伙伴建立了长期且稳定的合作关系，这为他们的生产经营活动营造了良好的内外部环境，为持续发展奠定了坚实的基础。
2000年，车桥公司在整个中国汽车工业（涵盖众多整车厂）的销售收入排名中位列第40位，综合经济效益排名第90位。在宏伟的家族企业中，唯有神龙富康和宏伟汽车股份公司位于其前，车桥公司稳居第三。
市场经济本质上是风险经济，若畏惧风险，不敢尝试，那么将一事无成。只有勇敢面对风险，合资合作才能有勇有谋。同时，还需勇于实践，追求卓越。正如毛泽东所言：“会当水击三千里，自信人生二百年。”尽管这体现了诗人的浪漫情怀，但作为企业的领导者和管理者，在市场经济的波涛中，缺乏敢于面对挑战的勇气和精神是不可取的，犹豫不决是无法成功的。
他指出，自从担任厂长以来，他从未在节日期间拜访过总厂领导，他们之间保持着公事公办的关系，无事不相扰，但一旦有事则必须认真处理。然而，对于经销商，他的态度却截然相反，他将经销商视为至高无上的存在。每年春节期间，他都会亲自拜访，表达敬意，并且将优质的产品和服务完美融合，以真诚赢得客户的满意。
现代企业追求的是“哑铃型”结构，即重视销售和产品开发两端。他们对这两端投入了极大的关注。王总对负责销售的副总强调：“作为副总，你的全部注意力都应集中在销售上，其他事务一律不需过问。只要销售工作做得出色，就是你的功绩。
因为一个3000人企业的劳动成果，最终都要通过销售来体现，而且是以现金回笼为衡量标准的。如果产品销售出去却无法收回现金，那不能算作企业的实际收入。常言道：‘钱到手，饭到口’，这正是企业经营水平和质量的最直接体现。”